“No som bons identificant quan la nostra experiència no és fiable”. Economista expert en el comportament, Emre Soyer és meridià pel que fa al valor de l’experiència a l’hora de prendre decisions, a la vida i especialment a l’empresa. L’automatització entre allò que s’experimenta i el que es projecta cap al futur esdevé una trampa especialment quan el futur és tèrbol, i la nostra capacitat de predir-lo es ressent. El passat, així, té una marcada obsolescència programada que expulsa la seva influència sobre els fets futurs –i el que es triï fer amb ells– quan la linearitat evolutiva no ho és tant. “El mite és que l’experiència sempre és un mestre en qui confiar, però gran part del temps això no és així”, afegeix Soyer.
L’aplicabilitat de l’experiència als plans, fulls de ruta i eleccions pel que fa a plantejaments tàctics i estratègic depèn, principalment, de l’entorn on es produeixi aquest procés. Un primer factor, així, està al mateix aprenentatge. Al seu llibre The Myth of Experience (PublicAffairs, 2020), que han presentat al campus Ciutadella de la Universitat Pompeu Fabra, Soyer i el seu coautor Robin M. Hogarth es pregunten si els entorns d’estudi, de pràctica i experimentació, són clars i tenen bona fe. “Els esports, per exemple, ofereixen un ambient d’aprenentatge relativament net: hi ha unes normes i una tècnica, les aprens i millores“. Fora de sistemes simples i establerts –com un partit de tennis, comenta l’autor– no es pot assumir aquesta immediatesa en la forma en què se sent i es comprèn l’entorn.
A la vida, i a l’empresa, ens trobarem amb “respostes retardades i incompletes, fins i tot falses, i ens hi hem d’adaptar”. L’experiència, així, està esbiaixada per molts factors externs a un mateix que no podem controlar, que la corrompen com a eina de desenvolupament i que enterboleixen la relació d’una persona o organització amb el seu futur. “Sovint assumim que els nostres ambients són saludables i bons, però normalment no ho és. No hauríem de confiar directament en la nostra experiència”, argumenta Soyer, que considera l’aprenentatge personal com “una teoria a ser escrutada; dades per analitzar”; i no un mantra aplicable a qualsevol situació futura.
Una altra de les trampes està en el fet que les experiències que es tenen i que es fan servir d’aprenentatge no solen ser neutrals. La relació amb el món que ens envolta ha passat a impersonalitzar-se, descontextualitzar-se, una tendència cap a la usabilitat de l’entorn i no cap a la seva vivència. L’autor argumenta, en aquest cas, que institucions i empreses dissenyen una sort d’user experience a la vida real, que fa que els aprenentatges que se’n puguin extreure estiguin preestablerts, i siguin més difícilment aplicables a la gestió de l’esdevenidor. “Tenim molt menys control del que pensem sobre les nostres pròpies decisions per la forma en què els processos estan dissenyats al nostre voltant”, defensa Soyer, que anima els lectors a identificar quins d’aquests són inaplicables a un procés de triatge, o fins i tot irrellevants per aprendre.
Tots som galls d’indi
Els autors comparen la problemàtica que planteja la relació amb el futur en un món volàtil amb la fal·làcia del gall d’indi. L’animal, tancat a una granja, només s’alimenta i creix durant mesos. No sospita que l’endemà li pugui passar res dolent –com que el matin per la seva carn, per exemple– perquè res dolent ha passat fins ara. Aquest biaix de confirmació és un altre dels grans impediments de les persones a l’hora de pensar a llarg, en tant que estem molt poc capacitats per detectar aquells canvis que poden ser disruptius, però que es produeixen a nivell tectònic. El benestar del gall d’indi només va en augment, fins a un dia que, per motius evidents, descendeix dràsticament. “Què passa si intentes entendre el futur però aquest no s’assembla en res al passat que has viscut?”, qüestiona l’autor.
“El que has previst, no l’has experimentat; l’experiència infravalora
les prevencions, perquè mai viu els problemes que no es pateixen”
Els exemples, a més, són diversos. La pandèmia és el més evident de tots. “Feia un segle que no patíem una malaltia com aquesta, així doncs, per què ens hi hauríem de preparar?”, ironitza l’economista, que avisa que els problemes com aquest, aquells que només detectem quan esclaten i no mentre es mantenen estables en la seva acumulació, són més comuns del que sembla. L’emergència climàtica –no experimentem els seus efectes perquè han estat graduals i acumulatius durant dècades– o l’abús del consum d’antibiòtics –fins ara aquests medicaments ens han curat d’infeccions bacterianes de tota mena sense que els organismes generin cap mena d’immunitat, per tant, per què haurien de fer-ho ara?– també presenten situacions disruptives que per ara es manifesten més sota terra que a la superfície. “La nostra experiència no ens avisarà del col·lapse d’un sistema linear en un sentit exponencial“, avisa el professor.
Aquesta sort de positivisme històric que no preveu canvis disruptius en les tendències que experimentem ve acompanyat d’una obsessió maniquea amb l’èxit i el fracàs com dos pols oposats que analitzar per separat. La major part dels outcomes a una empresa o un projecte vital es mouen en zones grises, amb bones i males perspectives; bones i males execucions. El biaix de supervivència, que ens porta a imitar el que fa el millor o defugir dels processos de qui no triomfa, ens cega de la dualitat de la majoria de realitats, de la multiplicitat de factors que marquen qualsevol esdeveniment, i genera “il·lusions difícils de superar”, segons Soyer. L’aprenentatge centrat en els resultats i no en els processos, a més, resta importància a tot allò que es fa per preparar-se: sigui fonamentar l’èxit o prevenir els problemes. “El que has previst, no l’has experimentat; l’experiència infravalora les prevencions, perquè mai viu els problemes que no es pateixen”.
Un mite amb solucions
The Myth of Experience no ofereix només, però, una anàlisi acurada dels problemes que l’aprenentatge experiencial presenta per al planejament estratègic. Els autors ofereixen, també, dues solucions concretament aplicables als entorns empresarials que poden ajudar a superar els shortcomings de la vivència personal i els biaixos que poden patir els directius a l’hora d’assignar un rumb al vaixell corporatiu. Soyer i Hogarth reconeixen que aquestes indicacions són “avorrides, com totes les solucions a problemes com aquests”. En una primera instància, els autors recomanen “prendre prestades normes del mètode científic, rarament aplicat en entorns de negoci”. Fer servir les dades fins a les seves últimes possibilitats, definir concretament quines són les magnituds que marquen l’èxit o el fracàs de les decisions i situar cada outcome possible en el seu lloc dins l’espectre que els uneix són bons camins inicials per a una empresa més científica.
Hogarth: “No estem condemnats, perquè com a individus podem
controlar moltes coses, entre elles el procés com aprenem”
Per altra banda, els economistes recomanen la col·lectivitat i l’agregació de visions i experiències diverses que treguin la presa de decisions i solució de problemes específics de la seva caixa d’hiperespecialització. Així, proposen una petita i funcional estructura corporativa que anomenen “senats de managers”, on càrrecs intermedis encarregats dels diversos departaments d’una firma es reuneixen cada dues setmanes durant un període de temps establert per oferir-se suport mutu, noves perspectives pel que fa als dolors de cada branca i un coneixement més complet i amb menys biaixos. Soyer insisteix que l’alta direcció no estigui present en una proposta com aquesta, en tant que sol estar més desconnectada dels processos soterranis i és molt més difícil que renunciï a les rutines establertes segons les necessitats específiques de cada context. A l’altra banda de la balança, però, apareix el qüestionament del poder dels superiors. “Molts middle managers junts poden aconseguir poder de negociació, i els seus caps no volen que reptin el seu judici”.
Amb tot, el plantejament de Soyer i Hogarth és incòmode en el millor sentit del terme. La línia de treball dels investigadors qüestiona algunes veritats assumides, molt common knowledge sobre el fet empresarial que sovint era més una àncora que un remei provat als problemes d’un negoci. The Myth of Experience és, així, una crida a prendre el control de l’experiència, dels processos d’aprenentatge, per a fer-los més nets i adaptats a cada situació. L’estructura, així, pot alentir però mai frenar l’agència de l’individu a l’hora d’experimentar el món i aplicar els nous coneixements al seu futur. “No estem condemnats, perquè com a individus podem controlar moltes coses, entre elles el procés com aprenem”, conclou Hogarth
Per Alberto Prieto
