El valor d’un brainstorming efectiu no es posa en dubte, ja que pot representar un gran avanç per a les organitzacions. No obstant això, hi ha una sèrie de detalls que obstaculitzen la seva productivitat. The Boston Consulting Group ha determinat quins són els cinc passos per millorar la productivitat dels brainstorming.
1. Aconseguir que es reuneixin les persones correctes i fer que se sentin orgulloses de la seva participació
Per garantir que hi siguin representats diferents punts de vista, s’ha de seleccionar un grup el més divers possible en termes de trajectòria professional, formació acadèmica, anys d’experiència, gènere, lloc, etc. A més, aquestes persones han d’arribar amb un estat d’ànim positiu, han d’estar segures que poden aportar alguna cosa de valor a la sessió. Atès que la majoria de les persones tenen en gran estima la qualitat creativa, s’ha de mostrar importància a la seva participació en brainstormings. Han de saber que han estat seleccionats segons uns criteris determinats per sentir-se valorats i, d’aquesta manera, mostrar aquestes qualitats que els han portat a aquesta sessió.
2. Crear un entorn segur per a les idees més arriscades o radicals
Una vegada que s’ha generat un seguit d’idees noves, sorgeixen els detractors i els impediments. Per superar aquests obstacles i no descartar per endavant idees més arriscades i radicals, cal pensar a llarg termini, sol·licitant per exemple als participants que imaginin estar cinc anys per davant en la companyia i que el volum de vendes s’ha triplicat. La reflexió sobre el camí que s’ha triat per arribar fins a aquests resultats permetrà als participants pensar en altres idees més radicals. En començar amb un objectiu extens i explorar el que es va necessitar per arribar-hi, els equips de brainstorming poden deixar de banda els prejudicis, les suposicions i els “no” rotunds, i entrar en un nou territori.
3. Votar les idees classificant-les en dues categories: segures i arriscades
Quan se’ls demana als participants que votin sobre les idees que han generat, la incomoditat amb el desconegut generalment els porta a triar opcions que semblen ser les més fiables i factibles. Ho faran fins i tot si aquestes idees que van ser les que el negoci ha intentat i no va poder executar prèviament, o iniciatives que ja estan en marxa. Per això, que les iniciatives més segures i a curt termini tendeixen a ser aprovades. Les idees més complexes amb una rendibilitat a llarg termini són ignorades, simplement perquè són menys segures i més difícils de visualitzar. Això es coneix com el “efecte d’ambigüitat”, en què la manca d’informació fa que les persones triïn opcions on el camí a l’èxit és el més familiar o assequible.
Una manera de superar aquesta barrera és fer que els participants ampliïn les seves eleccions. Per exemple, classificant les idees en dues categories idees: les segures i les arriscades. A més de superar la tendència humana d’anar amb l’aposta més segura, aquest enfocament dóna com a resultat una sèrie d’opcions més variades amb diferents punts de vista.
4. Assegurar-se que tots els integrants tinguin protagonisme i siguin escoltats
Per norma general, les persones d’alt rang poden dominar a les persones més introvertides del grup i pot tenir com a conseqüència que algunes de les millors idees mai s’escoltin. Per superar aquest problema, s’han de compartir abans les preguntes o els temes a tractar amb anticipació i que cal a tots que assisteixin a la reunió amb una llista de les seves idees. Fins i tot pot configurar un “quadre d’idees” privat, online o offline, on les persones poden enviar idees, però romandre en l’anonimat.
A la reunió en si, s’ha de començar amb uns minuts de reflexió individual abans de formar equip, després les persones han de compartir i desenvolupar idees en grup. Quan arribi el moment de votar per idees, és convenient donar la possibilitat que les persones registrin les seves eleccions de manera anònima a través d’una votació secreta d’algun tipus.
5. Tenir clares les accions a realitzar després de la sessió
L’energia, la inspiració i l’emoció que genera una bona sessió de brainstorming poden no ser productiva sense un compromís amb accions concretes. Al final de cada sessió, se’ls ha de sol·licitar als participants que especifiquin quins passos seguiran per a les idees pràctiques més importants i per a les més arriscades, segons el que determina. Poden comprometre a fer alguna cosa relativament simple, com investigar més sobre una idea, parlar amb un company d’un altre departament provar una idea amb un client. O poden comprometre amb una mica més substancial, com contractar un nou equip o redissenyar un procés. El seguiment podria ser només que els organitzadors comparteixin la llista d’idees generades i els passos d’acció per a una data determinada, però sigui el que sigui, aquest pas final és crític perquè canalitza l’energia positiva de la sessió d’intercanvi d’idees cap a una acció productiva. Sense tal tancament, els participants podrien acabar sentint que simplement havien perdut el seu temps.
